A letter from Mr. Qiu Do����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ng chairman to col����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������lect all the s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������taff
Dear boiller, student����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s:
Paul set has been establ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ished for 21 ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������years, and we ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������are pleased to come toge����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ther today. F����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������or 21 years, Pau����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l set to deal with t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he opportunities a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������nd challenges ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������for the developmen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t of enterprises, to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������gether for the realiza����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tion of individual����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� value and hard work, ev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ery boill stude����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nts are proud of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enterprise business ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������owners are. P����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aul set is our common h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������omeland, she carri����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es every classmate P����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aul Set hope����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, hope and happiness, si����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ncerely hope that����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� we together, t����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he common experien����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ce on the road of u����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ps and downs, work toge����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ther to create a new p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������erformance more bril����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������liant.
In the fierce����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� market comp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������etition, the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������real driving����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������ force of the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rise and fall of enterp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rises, the r����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eal strength����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of the change ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in the enterprise, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������is the culture.
Paul set to d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������evelopment as the core����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, to bring up the qua����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lity of life fo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r the mission����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, is committe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������d to real estat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e, trade, health����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, intelligent technology����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and overseas inves����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tment, which requires ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������not only high-qu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ality talents a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������nd elite management t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������eam, more needs to a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������dapt with the excellent ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������enterprise cultur����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e. In the fierce market����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� competition, the real ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������driving force of t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he rise and fall����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of enterprises, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he real strength of����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the change in the ente����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rprise, is the culture.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� Therefore, only by����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� constantly impr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oving our corporate c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ulture can we rem����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ain invincible in the c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ompetition. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Through a good c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������orporate cult����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ure, resulting in a sen����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������se of identity ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������between the up����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������per and lowe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r, and then refine a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� common values. Th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������at is, what is the ente����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rprise survival and deve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lopment, the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������final strugg����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������le goal is what, how t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o create the m����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ost competitive pr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������oducts, how to a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ttract the best peo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ple to the company, how ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to create the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� best fighting force, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������etc..
We pay attention to in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the different s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������tages of enterprise deve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lopment to cultivate ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the core values, we adv����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ocate the "i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nnovation, s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������haring, service" c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ulture concept, is t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he foundation of huma����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������n Paul set to meet ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������new challenges, to a br����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oader mind, the coura����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ge to break t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he barriers, con����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tinuous innovat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ion and change����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������.
Innovation is to abandon����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������ all don't adapt to ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������the tradition����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������al mechanism a ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������new pattern o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f business, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd actively em����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������brace the ever-changing����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� market, promote the in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������novation of ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������business model, marketin����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g, business man����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������agement and incenti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ve to subversive i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nitiatives. We en����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������courage innovation,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� allowing trial����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and error, an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d trying to ma����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ke possible po����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ssibilities and make the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������m real.
Sharing is to enco����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������urage and promote empl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oyees through ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������equity particip����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ation, partnership����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������, creating platform,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ sharing suc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cess with dreams����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������e, make the i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nterests and the inte����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rests of employe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es tend to be consiste����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt, arouse t����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������he sense of responsi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bility, to mob����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ilize the enthu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������siasm and creativity ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of the people.
Service emphasizes ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the customer first, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������customer deman����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d is the driving fo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rce for enterprise ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������development, we mus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t adhere to ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the customer����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� as the center, quickly ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������respond to customer����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� needs, in the achieveme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt of customers in th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e achievement of their ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������own. At the sam����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������e time, it also emphas����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������izes the service between����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the internal higher le����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vel, the lower level,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the plate and the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Department, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd the administration, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd strengthens����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the communica����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������tion, coordination and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������support.
I would like to pu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t forward the "T����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hree Stresses" to t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he set of stude����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������nts, that is, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������o talk about goa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ls, efficiency a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd value, so as ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to inspire people t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o form a goo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d management culture an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d correct value or����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ientation.
We feel that the curre����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt enterprise still ex����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ist many phenomena and����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� problems wit����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������h "innovation, sh����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aring, service" ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������concept is not cons����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������istent, in t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he management����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� system, assessme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt and motiva����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������tion, team execution����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and other aspects o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f human resour����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ces, there is a mechani����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sm of backward����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, conservative, lack of ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vitality and other ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ills. Paul set how in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the face of increa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������singly fierc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e market comp����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������etition, enhanc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing the competition ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������consciousness����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and crisis consciousne����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ss, remodeling Dus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing Zhiyuan corpora����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������te culture, will be ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������one of the m����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ost realistic prob����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������lem. To do this,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the depth of thin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������king needs top����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������-down and bot����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tom-up and active parti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������cipation, to set in ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the enterprise develo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������pment, advocate what ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������guide what, h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ow and what to ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������guide advocate sa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������y clearly, with����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ a new mechani����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������sm and effective meas����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ures, so that every����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� person from Paul ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������set his heart to build����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� a strong se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������nse of belongin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������g and a sense ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of achievement. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Here, I put forward th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e "Three Stress����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������es" to the set of s����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tudents, that is, ta����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lking about o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bjectives, efficiency ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������and value, and ho����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������pe to inspire you to for����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������m a good management����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� culture and cor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rect value orientation.
Target. The target i����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s the beacon that gui����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������des enterprise co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������urse, it is the motive p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ower that enc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ourages employee to ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������move ceaselessly, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he enterprise th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������at does not have t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he target is the enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ise without hope. E����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ach of our enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ise, each departmen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������t must stare ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������at the recent long-te����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rm goals and objectives ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in the work, e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������specially the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������key influenc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e, the strateg����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ic development pla����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nning decisive content����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� as the target s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ubject, such as the dev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������elopment target����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������, target marketing, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������profit target, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������financial target, operat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing target, human ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������resources development ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������goal and goal of inno����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vation. Wheth����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������er we are meeti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng or manageme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt, inspection and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������assessment, we shou����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ld focus on ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������the target, and the����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� limited resourc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������es of the enterpri����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������se should be focused aro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������und the key o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bjectives, so as to avo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������id doing away w����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ith the goal w����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ithout effor����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t.
Talking about benef����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������it. Benefit is����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the lifeline of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enterprise, we advo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cate to get the gr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eatest benefit wit����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������h the least input.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� Management is only resp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onsible for pe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rformance and al����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ways serves t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������he business.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� The ultimate goal is to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� create high per����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������formance. To change th����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e past, to manage an����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d manage, to set up comp����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������licated process ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������systems, not onl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������y affects efficiency,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� but also contributes ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to creating pe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rformance with����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������out formalism����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and bureaucr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������acy. Also the main����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� incentive perfor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������mance oriented����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, reflect Jia����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ngyoufalie, g����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������anhaoganhuai����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� is really not th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e same. Now t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������he question is not whet����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������her employees want to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� do or not t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o do, but be����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cause of the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rigidity of the asse����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ssment mechanism, which ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������can cause enterp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rises to ignite the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enthusiasm of emplo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������yees, and allow empl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oyees to do ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������a good job o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f negative probl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ems. So, to sol����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ve the examinat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ion, focusing on the a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ssessment did not miss ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the point, and c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onstantly improve the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������evaluation system,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� evaluation and more����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� reflective, shou����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ld give employees t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o solve the const����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������raints to help emp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������loyees achieve high����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������er job performa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nce, the assessment w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ork is simple and effect����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ive.
Talking about value. We ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������should make the enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ise become every s����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������tage to protect the st����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������udents, display their ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������individual ta����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lent and reali����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ze their personal ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������value. The w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ider the stage, the mo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������re relaxed t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������he environment, the more����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� personal values����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� reflect. We will pro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vide necessary reso����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������urces and condit����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ions for the manage����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ment, culture, asses����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sment, motiv����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ation, innovation and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������entrepreneurship to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� create a favorable at����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������mosphere for the envi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ronment. We h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ave to estab����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lish the cor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rect values, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������he realization of person����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������al value and Paul set ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������to unify the survi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������val and development,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the individua����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l value orientation����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������� and Paul set the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� corporate value orien����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tation to unify, darin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g to fight and win t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he entrepreneurial pass����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion, actively involv����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ed in the work to. E����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������very set of s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tudents, as long a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s the intentions of w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ork, the goa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l is clear, you ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������can really enhance the v����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������alue of the compan����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������y to play a greate����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r role.
I hope every student wi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ll actively ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������participate in it and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������set off an upsurg����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e in adjusting����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, improving and re����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������shaping the corpo����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rate culture.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������
Talk about goal����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s, efficienc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������y, value, and truly ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������implemented,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the students n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eed to have high execu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tive power. When you����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� are busy every d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ay, whether y����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ou are satisfied with w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hat you do w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hile you are at wo����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rk, you ignore th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e result of do����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ing it". Althou����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������gh the "do" and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������"do" only one ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������word, but the two ar����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e different in ess����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ence, only t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������arget, make effe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ctive, refle����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ct the value,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� is responsible for the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������goal of self, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o the parent organi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������zation, responsible����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� for the interests of ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the company ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������responsible for. In the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������implementatio����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n of the work, we must s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������trictly request ou����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rselves, in the impl����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ementation of the e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������stablishment����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of their own brands, i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mprove their core compe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������titiveness. W����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hy do the coff����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ee shop, but Starbucks o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������utshines; do the superm����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������arket, but WA����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������L-MART ranked nu����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������mber one. Only strategy ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������does not make the enterp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rise stand out in the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� fierce competition,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ but only by executin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g in place ca����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n the enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e finally win.
Corporate culture is ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the most core compe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������titiveness, corpora����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������te culture is not only ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������refers to values, but ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������also values are����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the force of behavi����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������or. Facing the rapid dev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������elopment and ever-cha����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nging market envi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ronment, the comp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������any will continue to se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ek change. I hope the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������students have the c����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ourage to acc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ept the challenge, Yan����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������yilvji, pers����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������onally, in orde����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������r to master the spi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rit of practic����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e, in their respec����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tive positions and sp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������read boill cultu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������re. For new ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������students or students i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������n a new position, integr����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ation and adapt to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� cultural nee����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ds of a difficult pro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cess, but to be proactiv����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e, down-to-earth unde����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rstanding Pa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ul set the development����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and change of the de����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������termination in th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e work, as soo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n as possible in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to the value orientatio����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n and identity Paul set����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, condensed into ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������boill inexhaustible powe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r for the development o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������f enterprise����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������s.
The construction o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f talent team is the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������primary task����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of the develop����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ment of enterprises, s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hould be able to work����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, make person t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������o the right position����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� as soon as possible; t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o pay attention to t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he cultivation of talen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ts and motivate high p����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������erformance, high ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������potential; to establ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ish a new concept o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f talent, no����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t for all, but to use����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the integration o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f human resources for ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the world. Cooperati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on with external����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� talents will be mor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e common. How to explor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e human resources����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and coordin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ate human resourc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es with the rapid d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������evelopment of enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es will be a new topic ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������for us to fa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ce. To be good a����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t finding common pos����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������itions, empl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������oyees of "flash poi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt", unknown, persevera����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nce, is also creating ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������value for the company.
The change of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the corporate cul����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ture is the most pr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ofound reform in ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������enterprises, faced ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������with the grim economic ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������situation an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������d fierce competition����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� in the market, we mu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������st clearly reco����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������gnize that conserva����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tism will event����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ually be eliminated, mus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������t realize the innovati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on, self reflection, se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������lf transcendence in resh����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aping corporate cul����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ture. I hope ev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ery student wi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ll actively pa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rticipate in it an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d set off an upsu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rge in adjusti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng, improvin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g and reshaping th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e corporate ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������culture, and openi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng a new stage for the e����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������stablishment of t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he enterprise culture.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� We want to let th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e meeting, WeChat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enterprise group, th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e daily operat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion and manage����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ment have become our cu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ltural position, to def����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ine and design the profi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t distribution mo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������de of the orig����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������inal, and re ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������interpretation����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of the impleme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ntation of the new cult����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ural values, nurture an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d build the orga����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nization of co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmon gene, common la����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nguage system, to form����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� a strong cohesion ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������and centripetal for����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ce, strengthen e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ach a student's ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������sense of mis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sion and resp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onsibility. I am gla����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d to see that����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� the students are acti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������vely involved in the co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmunication and dis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cussion of the WeChat g����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������roup in the enterprise����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, and speak bluntly and����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� self-criticism����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� in the network. For ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������the better I also dedic����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ated to encourage ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������the free airing����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of views, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he students opened a dir����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ect communication ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������with my channel (chai����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rman@boill.com)����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, welcome my c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lassmates often co����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmunicate with me. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������I hope to hear from����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� you all about y����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������our true voice in manag����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ement, enterprise c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ulture and other����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� aspects, and to ga����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in your insights ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in order to contin����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������uously improve o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ur work.
Time and tide wait for n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o man, God helps th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ose who help themselv����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es. Opportunities����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� are reserved for those ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������who are prepare����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d, and I hope ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������that I will be abl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e to keep my mind t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ogether with ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������my classmates,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and work har����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������d together in the proces����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������s of change and subve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rsion so as ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to achieve our com����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mon goal! To chase ou����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r common dream!