Innovation, innovation����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������, achievement, vision
The core cultural����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ concept embodies: ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������breakthrough, pass����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion and excellence
Under the new n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ormal economy,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ from the government����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, industry, markets����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, technology, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������competitors, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to consumers, almost����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� all levels ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of the rules of the gam����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e has undergone a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������n earthshaking ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������change. However, the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������survival of the fittest.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� Change is the only����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� constant truth����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������. Either initiative ch����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ange, or pas����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sive change. If yo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������u don't w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ant to be eliminate����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d by environ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mental change, the����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� only way out is ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������to embrace chan����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ge and innovat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion.
Breakthrough: taking history as t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������he mirror, the fo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rtress is often breache����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d from within, and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the breakthrough ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������is a manifestati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on of stimulati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng the growth of the in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������dividual from the insi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������de out, and the mo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tive force to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� promote progress and d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������evelopment. In ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������the fierce competiti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on, we want t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������o walk in th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e forefront, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������we must have the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������courage and determinat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ion to break, cha����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nge the outdated����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� thinking and practices����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, so as to "peo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ple without me����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������, there are people����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������, I have new, peo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ple, new, I quic����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������kly."".
Passion: passion, bas����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ed on the strong and p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ersistent desire o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f the heart, is ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the fighting spirit, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the spirit, and����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������� the expressi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������on form of strong emo����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������tions. Without pass����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion, managers ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������can not get the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� sincere trust o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f employees. This kind o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������f spirit, colle����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cted from the str����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ong sense of responsibil����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ity in any case t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������o protect the en����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������terprise, protection of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� employees, the se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������nse of responsibility ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������that Paul set peo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ple brave and firm, w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ith a strong se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nse of responsibili����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ty for work: "lov����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e put Paul set, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������o actively strive fo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r the".
Excellence: instead of deciding what����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� to do in the����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� future with ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������existing capabilities,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� instead of set����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ting a high ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������goal that is not a����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vailable, decide to r����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������each it at some point in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������ the future. What can no����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������t be done now will be ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������done anyway, and with s����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������uch a strong s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ense of missio����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n it is possible to ope����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n up a new era����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������. Work hard, use w����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������isdom, do our best to d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������o the best work, to hig����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������h standards o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f job responsibility, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������high-quality work to����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ achieve the missi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on of unremitti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng pursuit, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������to achieve "the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� pursuit of excellence"����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� has become a ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������habit". ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������;
Sharing - sharing ec����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onomy, sharing an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d win-win
The core cultural c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oncept embodies: coopera����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tion, allianc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e and win-wi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n
Cloud computing, big da����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ta, broadband network����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s and intelligent termin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������als of these four����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� powers of poly����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������merization, so����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ that "sharing" has be����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������come a new form of mode����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rn life. It changes����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� our traditio����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nal concepts of "ow����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nership" and "propert����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������y rights" into����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� "use", "trust"����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and "cooperation"". ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������The word "sharing" c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ontains two infinite i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������maginary spaces. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������It is a resource revolut����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion of another path. It ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������not only has grea����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������t commercial va����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������lue, but also has ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������profound social signif����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������icance.
Cooperation: to realize the strate����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������gic goal of an enterpri����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������se, it is necessary to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� give full p����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lay to the synergy a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������nd scale effect broug����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ht about by standard����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ized operation, and mu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������st ensure the shar����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing of resources and����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� timely comp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ensation. Cooperati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on is to work effectivel����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������y, in the work to achi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eve the overall situat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion, re execution, b����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������reak the "Depa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������rtment wall" through th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e business p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rocess; irregulari����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ties which ha����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rm to the overall����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� situation because ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of small profits, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eliminate the n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������egative and c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onservative bureaucrati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������c breaking barriers, man����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������agers at all levels esp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ecially should pay atte����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ntion to this po����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������int, strict with one����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������self. As a model����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of efficien����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t collaboration����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������: "the overall situati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������on, to fill the sea����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ts, break down depar����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tmental walls".
Alliance: alliance is between o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rganizations, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������multi-level, multi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� angle looking ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������for cooperation, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd quickly bigger and����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ stronger. Paul����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� set around th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e development strategy i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n the group, pl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ate, subordi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nate enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ises, a project le����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vel, multi angle����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� in customer����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� information sha����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ring, joint ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������procurement, industria����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l chain, complemen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tary capital, brand, h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ave the opportunity to ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������make alliance c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ooperation and e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ven the cons����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������truction of th����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e strategic alliance.����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� President Mao said in a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ word to sum����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� up: "hold together, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������warm, hold together, dev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������elop, hold toge����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ther and take off."!"
Win win: seeking win-win is ou����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r belief and the standa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rd of our ac����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tions. We work toge����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ther to achieve a co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmon goal, a common vis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion, and a h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ard work. We p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ull together in times of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ trouble and fellowship����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, grow togeth����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������er, we work har����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d to make great achi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������evements, we will also ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bring share developmen����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t achievements, share t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he achievement����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s of victory: "ent����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������erprises and employee����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������s of enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es and customers and w����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in-win, win-wi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n, win-win partnership w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ith enterprise����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s".
Service - we promot����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e all market-oriented����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, customer c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������entric professional����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� services
The core cultural conce����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������pt embodies: pr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ofessionalis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������m, efficiency and value
The existence and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������development o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������f an enterpri����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������se must be base����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d on the benefit o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f it, and it is a pre����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������requisite for he����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lping and serving ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������customers to achi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eve success or to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� obtain higher va����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lue. Since its e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������stablishment, the compan����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������y has won the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������trust and suppor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t of customer����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������s, employees and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������partners for����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� a long time and����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� achieved steady d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������evelopment by virt����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ue of its "h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eart and trustw����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������orthiness".
Major: major is a syst����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ematic, essential ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cognitive approach to kn����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������owledge, principles, met����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hods, and proc����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������esses involve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������d in the field, and h����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������as a good grasp a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd mastery of it. We����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� have to hit the real k����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nowledge in the wo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rk and enhance th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e perception of hone an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d application ability of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ professional know����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ledge, attention rel����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ated fields, trends����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, prospects and f����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rontier developm����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ent, actively take acti����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on to update����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������ skills, profes����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������sional ability is not����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� outdated, has a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lways been th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e pursuit of the profess����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ional leading and dili����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������gent, be prof����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������essional do what"����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������.
High efficiency:����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� keep a promise is a pr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������omise, no cheatin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g. Keeping promise����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s gives confidence, gu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������arantees, reduce����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������s communication costs����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, and achieves gre����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������at returns. Work do no����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t uphold the wor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������d for dishonest e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������xcuse that mus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t spare no eff����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ort to do it, the ta����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rget must go a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ll out to achieve, consi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������stent, straightforward,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� frank, be th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e same outside and insi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������de, do the "quick fis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������h. To administrative, r����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������esults oriented, supe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rior support subordi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nates, leaders provide d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eployment support, comp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������lete the task".
Value: value is the element ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of individua����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l's discovery, crea����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tion and innovation of s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������elf development. V����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������alues are intangible and����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� tangible, su����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ch as social values,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� personal valu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������es, economic values, bra����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd values, an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d so on. The valu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e gained fro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������m twenty yea����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rs of setting up a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� business is precisely����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ the result of mainta����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ining the market for a l����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ong time and a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������dhering to the "benef����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������it it", keeping promis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������es and putting it in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to practice. People����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ have no stan����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ding, no letter in th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e industry, w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e must attach great i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mportance to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� the organization, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the credibility of th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e formation and e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nhancement of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� personal rep����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������utation, should have ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������long-term plans and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������overall view, gradu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ally formed and gradua����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������lly improve our����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� credibility thro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ugh honor their commit����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ments and respo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nsible behavio����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������r, to prevent any co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rruption undermines t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he credibility of smal����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l profits "behavior, no����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� value of the service����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ is the waste of re����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sources".